論行動學習是打造學習型組織的高效武器

從學習型政黨、學習型社會、學習型社區(qū)到學習型企業(yè)，學習型組織這個發(fā)端于西方的管理理念，在中國得到了廣泛的傳播。但從學習型組織建設的實踐和效果看，很多所謂的學習型組織建設還流于表面和形式，有些組織將學習型組織建設理解為培訓、讀書、看報，這基本上沒有把握學習型組織的本質。

中國人理解行動學習多半源于彼得-圣吉的<<第五項修煉>>.其實，學習型組織最初的構想源于彼得。圣吉的老師、美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技術專家，他開創(chuàng)的系統(tǒng)動力學是提供研究人類動態(tài)性復雜的方法。所謂動態(tài)性復雜，就是將萬事萬物看成是動態(tài)的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流。

1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設計》 的論文，運用系統(tǒng)動力學原理，非常具體地構想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系 .這是關于學習型企業(yè)的最初構想。

按照佛瑞斯特的說法，學習型組織其實指的是一種特定形態(tài)的組織，以學習型組織來概括這種形態(tài)，至少在漢語的語義上，很容易讓人望文生義，產(chǎn)生誤讀。

學習型組織真正成為一個相對完善的理論和方法體系，始于彼得-圣吉。作為佛瑞斯特的學生，他一直致力于研究以系統(tǒng)動力學為基礎的更理想的組織。他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》。他指出現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力。它是一種整體動態(tài)的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現(xiàn)代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。《第五項修煉》提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉變成學習型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學習提升整體運作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織，從而避免了企業(yè)“夭折”和“短壽”。

該書一出版即在西方產(chǎn)生極大反響，彼得-圣吉也被譽為20世紀90年代的管理大師，未來最成功的企業(yè)將是學習型企業(yè)。學習型組織的提出和一套完整的修煉的確立，實際上宣告整個管理學的范式在彼得。圣吉這里發(fā)生了轉變。正是在這個意義上，不少學者認為，《第五項修煉》以及隨后的《第五項修煉。實踐篇》、《變革之舞》的問世，標志著學習型組織理論框架及方法體系的基本形成，這些方法體系的形成其實為其老師佛瑞斯特提出的學習型組織的建設提供了具體路徑。

彼得-圣吉提出的五項修煉，第一項就是自我超越，這項修煉就是讓組織中的每個個體找到自己的愿景，找到人生的大我，這是個體學習的基本動力;第二項修煉是改善心智模式，對于個體學習而言，最重要的是轉變我們的心智模式，改變我們對世界的看法，改變我們的眾多假設;第三項修煉，是要找到組織學習與發(fā)展的原動力，這就是組織的愿景，但愿景不是某一個人的，而是組織每個成員的共同訴求，因此要共啟愿景;第四項修煉，就是組織學習的方式，彼得。圣吉特別推薦了深度匯談這種團體學習方式，團體學習的目的，同樣是要覺察并轉變組織的心智模式;第五項修煉，也是彼得-圣吉對于組織的追求，就是要建立系統(tǒng)思維型的組織，這也是個人和組織心智模式轉變的重要的目標。由此可以看出，這五項修煉，與我們一般意義上理解的學習，相去甚遠。

彼得-圣吉的提出的五項修煉，應該說闡釋了學習型組織建設的關鍵路徑，并也在一些組織中取得了非常大的成功。但是，這本書提出的方法和理念，是這個領域眾多大師理論和方法的集成，一般企業(yè)理解和實施學習型組織并非易事。這嚴重限制了學習型組織的推動，就是聲稱建立學習型組織的企業(yè)，其方式方法也多和佛瑞斯特和彼得。圣吉的理想沒有多少關系。