企業(yè)文化與績效管理之間的分析

　　關(guān)于企業(yè)文化與績效管理之間有什么關(guān)系，企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中對績效的管理有什么要求?關(guān)于企業(yè)文化與績效管理之間的相互作用是什么，對企業(yè)整體能力提升有什么作用力。

　　什么要強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向呢?一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面的評價(jià)，在關(guān)于企業(yè)文化與績效管理中，因此在考核時(shí)難免會(huì)造成情感上的主觀評價(jià)，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。

　　另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患�，那么他的上級在考評時(shí)就要費(fèi)一番思量了，但通常的結(jié)果都是“他是老員工，照顧點(diǎn)算了”。在關(guān)于企業(yè)文化與績效管理面前，豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個(gè)環(huán)境中工作。

　　以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后的民營企業(yè)里也不鮮見。它導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，在關(guān)于企業(yè)文化與績效管理中他們的上級并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評價(jià)他們的績效，而是在努力尋找平衡。

　　因此，一個(gè)企業(yè)要是績效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，在企業(yè)文化與績效管理中必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定--崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級和解雇--看成一個(gè)組織的真正“控制手段”。因?yàn)�，在關(guān)于企業(yè)文化與績效管理中有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。

　　在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在企業(yè)文化與績效管理中，在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價(jià)的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。

　　聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求，針對業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，在賽馬中識別好馬。每個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想的時(shí)間可能有先后，學(xué)歷也會(huì)有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在企業(yè)文化與績效管理的規(guī)劃中，在聯(lián)想，因?yàn)闃I(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三個(gè)月，能力強(qiáng)得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠(yuǎn)會(huì)是“小馬拉大車”，因?yàn)橐坏┠汩L成大馬，就會(huì)有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對工作的壓力和挑戰(zhàn)。