惠普公司管理體系的文化案例分析

　　惠普公司管理體系全球擁有88，500名員工，其2000年財政年度從連續(xù)經(jīng)營中獲得的營業(yè)收入總額為488億美元。它在全球120個國家建立有分支機(jī)構(gòu)。

　　自1939年惠普成立以來，公司治理體系即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，惠普人不斷利用先進(jìn)技術(shù)和手段以滿足客戶的要求。新法規(guī)的實施以及社會需求的變化也迫使惠普人尋求新的經(jīng)營對策，以適應(yīng)未來發(fā)展之需要。市場的動蕩變革激勵著惠普人不斷向社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。1957年，在成功推出數(shù)種新產(chǎn)品并且經(jīng)歷了公司管理體系迅速擴(kuò)大之后，公司管理體系創(chuàng)始人斯坦福大學(xué)畢業(yè)生比爾?休利特和戴維?帕卡德會同公司管理體系重要部門的經(jīng)理正式制定了一套公司管理體系目標(biāo)。這些目標(biāo)與制定如何實現(xiàn)目標(biāo)的公司管理體系價值一道，共同奠定了惠普之道這一異常重要的經(jīng)營管理理論基礎(chǔ)。

　　惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進(jìn)行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，即使總經(jīng)理也不敢不尊重員工，因為惠普文化已深植在腦袋里。每個員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個人的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。

　　惠普公司管理價值及其對實現(xiàn)公司管理目標(biāo)所做的承諾共同構(gòu)成了公司管理的經(jīng)營策略和管理方式。如今，傳統(tǒng)的管理方式諸如走動式管理、目標(biāo)式管理及開放式管理依然存在，并且又增添了新的管理內(nèi)容，如十步業(yè)務(wù)計劃法、全面質(zhì)量管理以及短期目標(biāo)制定(Hoshin)等。這些都是惠普致勝的法寶。

　　惠普面對任何情況都堅信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С�，他們愿意努力工作并一定會做的很好。比�?休利特曾說：“這是由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。”惠普人積極奉獻(xiàn)，并能分享其通過努力所獲得的成功。

　　為滿足客戶希望惠普的產(chǎn)品和服務(wù)具備最高水準(zhǔn)，同時希望所獲價值亦能持續(xù)長久，所有惠普人，尤其是經(jīng)理人員都率先積極熱情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技術(shù)和管理方法明天也許會落后過時。為在競爭中立于不敗之地，惠普人時刻追求更新、更好的工作方式。

　　惠普人十分清楚：只有內(nèi)部精誠合作，才能實現(xiàn)公司管理體系共同目標(biāo)。他們的承諾是：建立一支遍布全球的團(tuán)隊，努力工作，去實現(xiàn)客戶、股東及其他有關(guān)人士的期望。經(jīng)營中的利益和責(zé)任將由惠普人共同分享。

　　同時惠普還努力營造一個可容納不同觀點、鼓勵創(chuàng)新的寬松工作環(huán)境。努力實現(xiàn)明確、確定一致的總體目標(biāo)，并且允許個人在實現(xiàn)公司管理體系目標(biāo)時，靈活采用自己最佳的工作方式�；萜杖擞辛x務(wù)提高自身的工作能力，鼓勵員工通過培訓(xùn)獲得自我提高。在一個技術(shù)發(fā)展異常迅猛并要求員工能夠立即適應(yīng)的技術(shù)領(lǐng)域中，這一點尤為重要。