如何對(duì)員工進(jìn)行表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)

　　在企業(yè)組織里，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，如何進(jìn)行員工激勵(lì)是有很多方法的。那如何對(duì)員工進(jìn)行表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)才是合適的呢?

表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，一般要遵循以下幾個(gè)原則：

　　1、就事實(shí)本身進(jìn)行表揚(yáng)

　　如“小王，你在某件事情上做得非常出色”。對(duì)照具體的工作目標(biāo)，對(duì)出色的行為和結(jié)果，進(jìn)行表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。不要太空泛，如“小王，你很棒”，“小王，你真的很聰明”，這類表揚(yáng)沒有針對(duì)性，既不能有效鞏固員工的有效行為，還容易造成員工自滿。表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，要以組織的目標(biāo)與原則為依據(jù)，針對(duì)性進(jìn)行，才能激發(fā)符合組織需求的有效行為與結(jié)果。

　　2、獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)和具有針對(duì)性

　　對(duì)突出業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，組織一般采用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)，不要因?yàn)闃I(yè)績(jī)而改變崗位或者工資，因?yàn)檫@些因素比較穩(wěn)定。尤其是不要因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出，調(diào)整員工崗位的性質(zhì)(系列)，如讓業(yè)績(jī)優(yōu)秀者擔(dān)任管理職務(wù)，其結(jié)果不僅無法對(duì)員工進(jìn)行潛能激勵(lì)，反而傷害了組織效率。華為有一個(gè)價(jià)值觀“把獎(jiǎng)勵(lì)給有貢獻(xiàn)的人，把職位(管理)給有能力，并且樂于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人”，就是一個(gè)科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)典范。因此，獎(jiǎng)勵(lì)的方式要因人、事情而異。另外，表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，一定要及時(shí)，不然激勵(lì)的效果會(huì)隨著時(shí)間的延長(zhǎng)而降低。

　　3、表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)要結(jié)合員工特點(diǎn)

　　激勵(lì)理論認(rèn)為，最能激發(fā)員工動(dòng)力的，就是滿足員工尚未滿足的需求。不同員工、不同階段，他們的需求是有變化的。如果管理者能夠有效地把握每個(gè)員工的需求，并針對(duì)性地設(shè)計(jì)與此相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，一定能夠事半功倍。

　　關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)，尤其是組織這方面的制度設(shè)計(jì)，還要結(jié)合員工類型、層次，進(jìn)行具體研究，如對(duì)研發(fā)人員和銷售人員，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)及人員工特點(diǎn)不同，制度設(shè)計(jì)上的差異很大。我們?cè)��?jīng)系統(tǒng)研究過世界優(yōu)秀企業(yè)的激勵(lì)制度，如美國(guó)友邦保險(xiǎn)的代理人制度，非常簡(jiǎn)潔、有效，被微軟創(chuàng)史人比爾.蓋茲先生喻為“世界上最完美的事業(yè)激勵(lì)制度”。