對績效差的員工采取行動

經(jīng)理們通常會被批評為太過嚴厲，或者在不應(yīng)該的時候打攪員工。但是有時候事實卻恰恰相反——經(jīng)理們過于寬松，在他們應(yīng)該參與進去的時候還置身事外。

當(dāng)我聽說對那些醉酒駕駛的司機，法官們給予了多高比例的無罪釋放的判決的時候，我對這個觀點產(chǎn)生了深深的共鳴。根據(jù)《波士頓環(huán)球報》的報道，有80%的醉駕司機都被法官判定無罪。

法官們似乎竭盡全力地給予哪怕是最惡劣的被告以懷疑的權(quán)力。例如，一名法官在法庭上判決一位醉酒駕駛的被告無罪。當(dāng)被問到他是否自己開車來法院的時候，這名被告承認他是自己開車來的。警方隨后在他從法院開車回家的路上將其拘捕。

在那些法官看來，瀆職的證據(jù)往往會寫在經(jīng)理們的臉上。然而，事實往往不是如此。為什么?原因千差萬別，但是主觀消極是常見的現(xiàn)象。經(jīng)理們只是希望情況會有所好轉(zhuǎn)。

如果情況沒有好轉(zhuǎn)，這些經(jīng)理通常會繼續(xù)讓表現(xiàn)欠佳的員工繼續(xù)工作。只有到了危機來臨的時候才采取行動，可是到那個時候往往已經(jīng)為時過晚，無法阻止大的問題的出現(xiàn)，例如工期延誤、資源浪費和生產(chǎn)力降低。

那么經(jīng)理們應(yīng)該怎么做呢?管理法則總是告訴人“做什么”，可是卻不說“如何做”(只有一個例外——招聘新員工)。換句話說，你希望員工使用自己的技能解決問題。但是，雖然這種做法對于有能力的員工來說沒有問題，可是還是有一些員工需要一些指點。在這種情況下，經(jīng)理就應(yīng)該引導(dǎo)這些員工回到正常的軌道上來：

說明情況：贊揚她的積極努力，但是要指出她的表現(xiàn)仍然沒有達到標準，你準備幫助她改進。

一、詢問反饋意見。

給員工機會解釋他或者她的問題。員工表現(xiàn)不好可能有合理的原因，比如缺少時間、資源或者培訓(xùn)。當(dāng)然，這些問題也有可能有夸張的成分。

二、拒絕借口。

很多時候，表現(xiàn)不佳的員工之所以能夠逃避工作是因為他們被允許這樣做�，F(xiàn)在到了讓他們承擔(dān)自己的職責(zé)，同意改善表現(xiàn)的時候了。

三、同意一份改進計劃。

經(jīng)理們可以向表現(xiàn)不佳的員工提供一份業(yè)績改進計劃。但是這種計劃必須包含“期限”這個詞，也就是說你會從現(xiàn)在開始注意該員工的表現(xiàn)，他/她必須在一定的時間期限內(nèi)做出改進，例如90天。

四、經(jīng)理們必須盡可能地為表現(xiàn)不佳的員工提供明確的指導(dǎo)。

他們應(yīng)該告訴員工如何完成他或者她的工作，因為到現(xiàn)在為止，這些員工所做的都不正確。明確的指導(dǎo)可以讓員工明白必須做些什么。

五、避免面對此類員工的經(jīng)理們也冒了疏遠團隊中其他成員的風(fēng)險。

他們的員工經(jīng)常會偷懶，在他們看到表現(xiàn)不佳的員工能夠成功地逃避原本應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任的時候，也會覺得灰心。這會造成忿恨。所以當(dāng)表現(xiàn)不佳的員工被開除的時候，對經(jīng)理的評價通常是，“為什么這么久才采取行動?”

六、管理員工不是簡單的事情。

雖然你必須在插手和不干預(yù)兩種管理風(fēng)格之間取得平衡，但是永遠不應(yīng)該放手不管。一名經(jīng)理必須積極參與到工作中，在必要的時候幫助團隊成功，特別是當(dāng)這意味著積極幫助員工改進績效的時候。