危機(jī)來(lái)臨如何留住你的顧客

危機(jī)來(lái)臨如何留住你的顧客

小企業(yè)也應(yīng)該準(zhǔn)備好危機(jī)管理計(jì)劃。通過(guò)一些簡(jiǎn)單的長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)管理策略，你可以處理好任何風(fēng)暴。

問：如何在處理危機(jī)的過(guò)程中保持顧客的信任感呢?

答：毫無(wú)疑問，最好的辦法是預(yù)先避免危機(jī)出現(xiàn)。但在現(xiàn)實(shí)世界中(比如安然公司丑聞、英國(guó)石油公司原油泄露、新聞集團(tuán)竅聽門等等)，有時(shí)危機(jī)總會(huì)出現(xiàn)。

17年前，伯恩斯坦(Jonathan Bernstein)在加州的馬雷德山脈一手創(chuàng)辦了伯恩斯坦危機(jī)管理公司(Bernstein Crisis Management)。他認(rèn)為，如果你的公司突然出現(xiàn)危機(jī)，你應(yīng)搶占先機(jī)，主動(dòng)將此事公諸于眾。而且他所指的并非僅僅披露你知道的那些問題，而是在你的批評(píng)者開始提出質(zhì)疑前，先開誠(chéng)布公地提供所有可能被質(zhì)疑問題的答案。

“在缺少溝通的部分，流言和含沙射影的攻擊就會(huì)趁虛而入。”伯恩斯坦說(shuō)，“要么你自己來(lái)講清楚，要么別人替你講。”

伯恩斯坦認(rèn)為，通常對(duì)危機(jī)承受能力最差的中小型公司更容易陷入危機(jī)。世界500強(qiáng)企業(yè)可以雇用大批公關(guān)顧問來(lái)扭轉(zhuǎn)公眾的看法。而這對(duì)某家因?yàn)檫`反衛(wèi)生條例而上了當(dāng)?shù)貓?bào)紙頭條的三明治店來(lái)說(shuō)根本是不可能的。

正因如此，伯恩斯坦才認(rèn)為即使小企業(yè)也應(yīng)該先花些錢預(yù)先準(zhǔn)備好危機(jī)管理計(jì)劃。他說(shuō)：“這不是成本，而是投資。”

在伯恩斯坦的風(fēng)險(xiǎn)管理錯(cuò)誤排行榜中，沒有未雨綢繆高懸首位。其次是什么?其次是沒有給重要的供貨商、主要人員、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)(要異地備份，謝謝)以及企業(yè)中任何其他可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)崩潰的問題做足備份。他以飲食業(yè)為例：“假如某個(gè)地方出產(chǎn)的生菜被懷疑有問題，全部禁止銷售，而你平時(shí)都是從那個(gè)地區(qū)采購(gòu)生菜，如果沒有備用的供貨商，這周你打算在漢堡包里放什么東西?”

伯恩斯坦還堅(jiān)持認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)為網(wǎng)絡(luò)危機(jī)做好短期和長(zhǎng)期準(zhǔn)備。他對(duì)科技發(fā)展了如指掌，以至于Craigslist和Craigconnects——這是伯恩斯坦的客戶——的創(chuàng)始人紐馬克(Craig Newmark)稱他為“頭號(hào)電腦迷”。

短期計(jì)劃：如果批評(píng)者發(fā)起針對(duì)你或你旗下產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)宣傳，準(zhǔn)備一份有力的回應(yīng)給那些詢問負(fù)面?zhèn)髀劦目蛻�。他說(shuō)：“提前將一切情況主動(dòng)通知他們，告訴他們這是惡意的不準(zhǔn)確信息，告訴他們真相。”

長(zhǎng)期計(jì)劃：盡可能多地在網(wǎng)絡(luò)中建立“形象展示點(diǎn)”——通過(guò)網(wǎng)站、博客、LinkedIn、Facebook、Twitter等等任何手段。這有助于擴(kuò)大你的聲音，削弱批評(píng)者對(duì)任何網(wǎng)絡(luò)討論的影響。根據(jù)伯恩斯坦的觀點(diǎn)，關(guān)鍵全在搜索引擎優(yōu)化效果。

他舉例說(shuō)，決定網(wǎng)站在谷歌搜索結(jié)果中排列位置的主要有三大因素：網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容與你選擇的搜索關(guān)鍵詞的相關(guān)程度，內(nèi)容更新頻率，還有其他網(wǎng)站指向你的網(wǎng)站的相關(guān)鏈接數(shù)量。

最后，還要拿出長(zhǎng)期抗戰(zhàn)的決心來(lái)對(duì)待網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)管理策略。“有時(shí)要花半年以上才能看出效果，這也是為什么你同時(shí)還需要短期策略。”伯恩斯坦說(shuō)。